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ORGANIZAÇÃO E SISTEMAS

Prof. ANDRÉ BARROS

WHY BUREAUCRACY?

PERROW, Charles - Complex organizations - A Critical Essay. 3 Ed. New York:RANDOM, 1986, p. 46-48 Livre Tradução do Prof. Sérgio Barros.

SUMÁRIO

Quando nós atribuímos os males das organizações - assim como aqueles de nossa sociedade - à burocratização das organizações em grande escala, como estamos tão acostumados a fazê-lo, talvez estejamos fazendo uma brincadeira com nós mesmos. Talvez estejamos falando sobre exemplos específicos de má administração, dos quais naturalmente haverão muitos, considerando que as pessoas sejam mais ou menos imperfeitas; ou estamos falando sobre os usos para os quais o poder gerado pelas organizações é expresso. A presença da hierarquia, normas, divisão de trabalho, provisões de posse (ou direitos de posse), e assim por diante, podem, a grande custo (ou energicamente ), assumir a culpa pela má administração ou abusos do poder social. Verdadeiramente, o modelo burocrático fornece um maior teste nesses problemas do que podem fazer as alternativas tradicionais ou não burocráticas, desde que você esteja sob uma Administração Capitalista.

Críticos, então, de nossa sociedade organizacional, se são radicais de esquerda enfatizando espontaneidade e liberdade; ou da "Nova Direita", procurando sua própria forma de descentralização radical; ou os liberais falando até então da inabilidade em serem responsivas aos valores comunitários, tinham a melhor interpretação para a chave do problema de quem controla as diferentes formas de poder gerados pelas organizações, além do que malhavam longe dos moinhos da burocracia. Se nós queremos nossa civilização material como ela é, ainda despreparada para mudar drasticamente o sistema econômico vigente, nós teremos que possuir empresas burocráticas de larga escala nas áreas econômica, social e governamental.

O desenvolvimento da industrialização fez este o caminho (ou meio) mais eficiente para obter o trabalho mais rotineiro que uma sociedade pode realizar. Se estivéssemos preparados para construir (ou conduzir) uma simples mudança na nossa economia, nós poderíamos até colher mais do que as vantagens da burocracia. Nosso atual sistema de inflexíveis e gigantescas empresas dominando mercados de indústrias altamente concentradas (ou concentradas a alto preço) nos custa muito.

Esse gigantismo deturpa a burocracia, estimulando regras (ou normas) antiquadas, solicitando, impropriamente, hierarquias, independência e favoritismo. Se todas, exceto poucas indústrias onde os investimentos em capital têm que ser enormes, fossem reduzidas a empresas de tamanho modesto - de, digamos, 1.000 empregados - elas poderiam ser eficientes, flexíveis e limitadas em seu poder de manipular o mercado.

Neste capitulo, nós temos, com efeito, caminhado sobre o modelo da burocracia formalizado por Weber, extendendo-o em muitos aspectos mas, raramente modificando-o muito. desde que os próximos dois capítulos se ocupam com os ataques à burocracia enquanto um sistema autoritário, não emocional e mecanicista, nós vamos sumarizar aqui o modelo weberiano básico. Nos capítulos 4 e 5, vamos extendê-los.

O modelo de burocracia, de Weber, contém 3 grupos característicos: aqueles relacionados com a estrutura e função da organização; os que se ocupam com a compreensão dos esforços recompensados, e, finalmente, aqueles que tratam da proteção às pessoas.

Com respeito à estrutura e funcionamento da organização, Weber especificou que o negócio da organização seja conduzido em uma base contínua; aquela que significa uma hierarquia de encargos (tarefas, ocupação, empregos), com cada um deles sob o controle de um superior; que essa hierarquia imponha uma divisão de trabalho baseada em treinamento especializado e perícia; e que a divisão do trabalho especifique a área de ação para a qual o funcionário é competente, as responsabilidades que ele ou ela tenham que observar, e a quantidade de poder ou autoridade, dele ou dela. O cumprimento dos deveres deve ser dirigido por normas (ou regras) escritas1 impostas ou decretadas, além de arquivos escritos de atos ou decisões tomadas anteriormente. Esse grupo de características fizeram duas coisas para o modelo de Weber (a) proveu mecanismos para controle do desempenho das pessoas, e (b) proveu meios para especialização e perícia além de meios para coordenar papéis e impedi-los de intervir uns com os outros.

O segundo grupo de características, relativo a recompensas, especificava que os funcionários recebessem salários estáveis, classificados por escalas; e que eles, não se apoderando dos meios de produção ou administração, não poderiam apropriar-se de seus próprios empregos; teriam que separar seus negócios particulares e suas propriedades, dos negócios e propriedades1 dos negócios e propriedades da(s) organização(ões) e tinham que prestar contas do uso das propriedades delas, além de considerar seus empregos como suas únicas ou principais ocupações. A provisão de salários, além de outras formas de recompensa e a clara separação de papéis contrastavam nitidamente com as formas carismáticas e tradicionais de administração, apesar das formas de recompensa carismáticas e tradicionais ainda subsidiam em burocracias.

Finalmente, em contraste com outras formas de administração, os direitos das pessoas são protegidos no modelo burocrático de Weber. Isto é necessário não apenas para garantir uma fonte de pessoal mas também para evitar um uso arbitrário de poder a serviço de objetivos não organizacionais ou antiorganizacional. Funcionários servem voluntariamente e são nomeados; os serviços constituem uma carreira com promoções relacionadas à "senioridade" (Sic) ou desempenho; obediência é devida ao cargo não à pessoa; funcionários são sujeitos à autoridade apenas com respeito às obrigações do cargo; a coação pode ser exercida sob condições bem definidas; e existe o direito de apelar das decisões determinantes injustas.