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Organização e Sistemas

Prof. André Barros

Texto N.º 15

E POSSÍVEL SER UMA GRANDE EMPRESA SEM ALMA? OU COMO É NECESSÁRIO BUROCRATIZAR PARA CRESCER.

Comparei Física e Marketing. Administração e biologia. Comparações não convencionais, mas, espero, já assimiladas a essa altura.

Esperava uma chance de tentar ir um pouco além em minhas buscas de confirmação no mundo real e, mais ainda, esperava que essa chance viesse de uma forma que me permitisse afirmar algo em cima de um fato bem conhecido.

Prometi a você no início sair fora do usual. Tentei, mas faltava um fecho.

Acabo de escrever este livro no momento em que o mundo assiste ao maior espetáculo' de lançamento de um produto em todos os tempos. O Windows 95.

A Microsoft e seu fundador e dono, Bill Gates, nunca foram tão endeusados. Neste momento, chega-me às mãos um livro do qual já havia tomado conhecimento através de uma resenha na Harvard Business Review de novembro/dezembro de 1994.2 O nome do livro é Showstopper!3 Não vou me meter a traduzir o título, mas tem a ver com algo ou alguém que 'rouba a cena, uma referência aos bugs misteriosos que surgem do nada e atormentam a vida dos desenvolvedores de software. E a história da aventura que está por trás do desenvolvimento do Windows NT, o maior lançamento da Microsoft antes do Windows 95.

O que me agrada é o enfoque. Nada das louvações usuais a Bill Gates, que na verdade nem é o personagem central. Showstopper trata dos processos de trabalho dentro da Microsoft, de como é o dia-a-dia das pessoas que produzem o que a empresa vende.

A estrela do livro é David Cutler, o chefão do processo de criação do NT, tentativa da Microsoft de entrar firme no terreno em que ela não é tão forte: redes de computador.

Repare o que isso tem a ver com nosso tema.

Software é inteligência pura, a expressão de idéias abstratas tornadas funcionais através de um processo de criação interessantíssimo e... devastador.

Não é para qualquer um. Requer doses intensas de criatividade individual somadas à necessidade imperiosa de se trabalhar em time. Ao contrário de outras formas de criação que podem ser mais solitárias, produzir um software das proporções do NT requer a integração completa de artistas geniais, que se subdividem em vários times menores para produzir os módulos sob responsabilidade de cada um, mas depois têm de se reunir para encaixar tudo, lidar com os bugs e recomeçar.

Você nota a dinâmica de qualquer organismo adaptativo complexo presente aqui. O processo de feedback, em cima de algo que foi feito num primeiro momento, dá os subsídios para a realização da etapa seguinte.

Step by step. Foi assim que cinco mil pessoas acabaram conseguindo pilotar um avião. E assim que se faz um software complexo. Essa é a dinâmica da complexidade.

Imagine o cenário: um grupo de duzentos e cinqüenta programadores. Gente que sabe escrever a linguagem que o computador realmente aprecia, mas gente excêntrica e cheia de manias que tem de ser disciplinada e coordenada.

Um colossal desafio gerencial.

Quatro datas de lançamento foram estabelecidas e descumpridas. Até o lançamento, gastaram-se 150 milhões de dólares, a Microsoft teve de projetar e construir seus próprios computadores para poder desenvolver e testar o NT. Errou muito. Calculou mal. Foi e voltou, mas lançou o produto.

Leia o livro e você vai encontrar coisas conhecidas. O projeto gerenciado de forma descentralizada. Controle central mínimo. Os subgrupos se organizando livremente de forma bottom up, a complexidade se instaurando camada por camada.

Na primeira fase do trabalho, a autonomia das pessoas era praticamente sem limites. Grupos e subgrupos se formavam 'espontaneamente' e trabalhavam quando e onde bem entendessem.

O grupo responsável por um dos módulos simplesmente desapareceu e colou um cartaz na porta do escritório que dizia: "Desculpem-nos, morremos."

Mesmo a pouca organização formal que fora estabelecida funcionava pouco na prática. Os 'artistas' do software não pediam aprovação a seus chefes e as coisas freqüentemente se transformavam em pura anarquia ingerenciável.

Note a situação: era preciso algum tipo de gerência, mas a natureza do processo e do produto a que ele teria de levar impedia e rejeitava qualquer tipo de controle. Software só da certo se não houver falha quando os 'pedaços' - módulos - desenvolvidos por cada grupo se encaixam e funcionam. Genialidade solitária conta pouco se não se encaixa no todo.

Descumprindo prazo em cima de prazo, Cutler lidava com o dilema de ter de interferir na balbúrdia criativa de seu time sem, contudo, interferir demais e atrapalhar.

A edge of chaos era o estado a manter. O delicado equilíbrio entre a ordem e desordem.

O problema é que as coisas estavam descambando demais para o lado da de desordem.

Cutler introduziu uma técnica de trabalho que ele chamou de 'comer sua própria comida de cachorro'. A partir de uma certa fase de desenvolvimento do NT ele só aceitaria partes novas do programa que fossem escritas usando as partes do próprio programa que já haviam sido escritas até então. Era como se, "de repente a única forma de as pessoas poderem escrever novos capítulos de uma novela fosse recortando e colando palavras de capítulos anteriores já escritos".

Isso criou um pólo de agregação para o desenvolvimento continuar sem caos Uma vez por semana, os desenvolvedores de cada módulo individual se reuniam "colavam" seus pedaços, eliminavam os bugs e redistribuiam a nova 'colagem', que funcionava como o ponto de partida para que todos escrevessem seus 'capítulos das semanas seguintes.

Isso é muito bom.

Criar um produto usando apenas versões anteriores do próprio produto, complexidade crescendo step by step através da superposição de camadas de complexidade crescente. Teamwork. Evolução, nada de revolução. Auto-referência. A complexidade fractal se ramificando a partir de um núcleo central de trabalho coletivo. Duzentas e cinqüenta pessoas altamente individualistas funcionando como um sistema adaptativo complexo.

Sem o compromisso visceral de todos os desenvolvedores de módulos para fazer o melhor possível, não haveria progresso para ninguém. Há algo de TIT FORTAT aqui, não há?

Egoísmos individuais se comprometendo - por interesse, não por altruísmo - com um tipo de cooperação. Todos tinham de lutar contra os bugs - sem precisar de ameaças por parte de Cutler - para poderem continuar avançando. Lembra-me o experimento coletivo dos cinco mil pilotos de avião em Las Vegas. Cooperação emergindo espontaneamente sem ninguém para obrigar. O papel do líder como o arquiteto de um sistema, não como o controlador sabe-tudo.

Genial.

Zachary escreveu um livro muito original sobre um terna quente. "A saga do NT" escreveu ele, "é sobre como uma organização equilibra ordem e caos, regras e criatividade individual, inovação e tradição".

O produto enfim chegou ao mercado.

Tudo bem então?

Nada disso.

Longe disso.

 

QUAL A MEDIDA DO SUCESSO? SERÁ QUE TUDO SE ESGOTA MESMO NA FRIA LÓGICA EVOLUCIONISTA APLICADA AO MUNDO DA EMPRESA?

O que me interessa de fato é o que está oculto na tal 'saga', e que o autor vai deixando transparecer à medida que a narrativa flui.

Em vez da famosa 'genialidade' de Bill Gates, o que aparece são seres humanos em frangalhos.

É melhor passar a palavra a William Taylor, que comentou o livro para a Harvard Business Review:4

Walt Moore, membro do grupo que cuidava de uma interface gráfica, é um homem em ruínas. Passa seus dias trancado em seu escritório jogando videogames.

A mulher de Jonathan Manheim, um dos membros do grupo, se martiriza diante do comportamento estranhamente robótico do marido.

Arden White, que dirigiu o 'Build Lab' (as reuniões semanais para encaixar os diversos módulos, sofre de dores no peito quando está no trabalho e espasmos musculares toda vez que, fora do trabalho, algo o lembra dele.

Certamente há muitas outras empresas, em muitos outros lugares, pelas quais as pessoas sacrificam família e amigos. Mas as vidas aberrantes que aparecem em Showstopper! falam de uma questão muito mais perturbadora que assombra este livro: Se a Microsoft é essa empresa tão espetacular, e o produto tão transformador, por que tantas pessoas estão tão infelizes?

Muito da resposta parece remeter à figura de Cutler, que o autor tenta fazer parecer uma figura heróica.

Segundo o livro:

Cutler construiu um domínio mítico para ele e seus liderados, no qual as ambigüidades da vida eram transformadas em preto-e-branco, bom e mau...

Cutler dividia o mundo entre nós e eles. Essa posição refletia uma profunda distinção entre o sagrado e o profano: nós somos limpos; eles, sujos. Nós somos o povo escolhido; eles, os rejeitados. Nós vamos vencer; eles vão fracassar.

Mas, independentemente do suposto carisma, Cutler ia revelando uma faceta francamente neurótica que não dava para não notar.

Seu pai morre. Ele não vai ao enterro.

Entrevistando candidatas a secretária, vem a pergunta: "O que você acha da palavra 'fu*er'?". A candidata escolhida responde: "É minha palavra favorita."

Terminado o NT, Cutler foi nomeado o líder do projeto 'Cairo' (apelido do futuro substituto do Windows 95), uma 'vitória' que promete ser ainda maior.

Outros membros do grupo se sentiam curiosamente 'vazios', apesar da grande conquista. Alguns foram embora; outros foram demitidos.

A Microsoft terá futuro?

0k, a empresa é a mais bem-sucedida no mercado mais competitivo que existe. Riquíssima. Terá futuro? Durará?

A lógica da evolução é fria. Os mais aptos sobrevivem, os demais morrem.

Cutler parece ter se aferrado ao pragmatismo do resultado a qualquer preço mas há um equívoco nisso. A evolução não esgota todas as dimensões importantes para o mundo das empresas. Há mais um nível de complexidade a considerar.

Uma dimensão para além do mero sobreviver.

Pessoas precisam de significado. Meaning.

O empreendimento empresarial só dá certo se gerar significados para as pessoas, e o mundo complexo de hoje indica isso claramente em todas as instâncias.

A Ciência da Complexidade flerta com essas questões, ou melhor, vários de seus expoentes não se recusam a discuti-la, apesar de o tema levar facilmente a um certo misticismo barato, que nada tem a ver com nada.

Grande parte deles não admite considerar que a evolução possa ter um propósito. O simples fato de se admitir que possa haver alguma força 'de fora' dirigindo a dinâmica da evolução provoca a ira de gente como Gell-Mann, que insiste em que será possível provar via computer simulations que a evolução acontecerá, desde que haja tempo suficiente para que a ação da chance se superponha a algumas regras iniciais simples.

Tom Ray e seu TIERRA excitam todo mundo por terem dado uma primeira demonstração concreta de que, sim, talvez seja isso mesmo.

O fato de termos voltado a um tema eterno, a procura de sentido, de significado, mostra que, independentemente do percurso que segue, o empreendimento humano mantém sempre as mesmas grandes questões em aberto. Demos várias voltas, percorremos vários caminhos, mas de certa forma voltamos a' porta de casa.

O que afirmo é que o sucesso em business vai ser definido por algo além do puro evolucionismo, dai ser definido por dimensões humanas. Nunca apenas técnicas.

É claro, e eu nem precisaria frisar, que isso é opinião pessoal. Portanto, não estou afirmando que isso é conseqüência da teoria da complexidade ou qualquer coisa assim. Pelo menos por enquanto não é...

O que afirmo é que o sucesso no mundo da empresa vai ser definido pelo significado humano que o empreendimento será capa: de gerar para os envolvidos.

Em ambos os empreendimentos, ciências e business, a capacidade de criar linguagens às quais o mundo responda define o sucesso, mas a empresa tem uma particularidade. A curto prazo, esse sucesso pode se manifestar através de lucro e crescimento rápidos, o mercado respondendo à linguagem que estou usando naquele momento. Mas, a longo prazo, em escalas de tempo evolucionárias para a empresa, o que sobrevive é o que tem meaning. A longo prazo, a linguagem que for utilizada terá de incorporar o vocabulário do humano7 senão o empreendimento não sobreviverá.

A linguagem no mundo empresarial terá de apelar ao senso de humanidade dos atores envolvidos no drama.

É, portanto, algo para além do puro evolucionismo darwinista. A evolução não tem ética; os organismos só querem propagar seus genes. O que afirmo, respaldado em parte por estudos do tipo do já citado Built to last, é que nossa ação empresarial terá de considerar a questão do significado humano como uma questão estratégica.

Empresas só duram se agregam significado à vida de quem trabalha nelas.

Se o que foi descrito em Showstopper é tudo o que a Microsoft é, então ela não tem futuro, porque o trabalho não pode ser reduzido à dimensão de produzir 'coisas' e vender com lucro.

O trabalho tem de gerar significado humano.

O critério de medir a competência pelos bilhões que se acumulam a curto prazo não é o único. Pode garantir a sobrevivência de genes (egoístas) individuais de um Cutler ou um Bill Gates, mas não garante o futuro do empreendimento. Não gera meaning. Como organismo, a empresa não se perpetuará.

Insisto em que você note que isso não é uma afirmação gratuita.

Ao longo do nosso percurso neste livro, à medida que nos distanciávamos do modelo taylorista. foi ficando claro que a nova lógica que se impunha era mais respeitosa com o humano. A participação, elemento central da nova lógica, é o reconhecimento de que as posições de força da antiga visão controladora são anti-naturais. Não darão resultado quando se lidar com gente.

Ao admitir e aplaudir o incerto, o ambíguo, o não-definido, a nova lógica estava de fato crescentemente valorizando o humano.

No fundo, o velho pragmatismo do mundo empresarial continua intacto. Você quer resultado na era da complexidade? Valorize o humano, pois do contrário, ainda que acumule bilhões a curto prazo, seu empreendimento fracassara.

Não se trata de altruísmo. E a velha idéia do gene egoísta que exige esse reconhecimento.