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SUMÁRIO

1 - PROCESSO DECISÓRIO: FATOS E VALORES

2 - AS DECISÕES

3 - MODELOS: OS AUXILIARES DA DECISÃO

4 - BIBLIOGRAFIA

 

 

Professor Antonio André Cativo Barros

 

1 - PROCESSO DECISÓRIO: FATOS E VALORES

"Os dogmas de um passado calmo não funcionarão num futuro turbulento. Como nossa causa é nova. Também precisamos de idéias e ações novas." Abraham Lincoln

 

As organizações procuram orientar o comportamento dos seus participantes no sentido dos seus objetivos que são, em última análise, o principal critério na determinação das ações que serão ensejadas.

Nesse sentido, até as menores, mais comezinhas ou, mesmo minuciosas decisões, que governam as ações mais específicas, são exemplos da aplicação de decisões mais amplas relativas aos objetivos. Um indivíduo contrai os músculos de sua perna para dar um passo em direção ao seu automóvel, para ir até a farmácia comprar um comprimido e aliviar a sua dor. Como se vê, cada uma dessas decisões envolveu a seleção de um objetivo e de um comportamento com ele relacionado. Esta finalidade pode, por sua vez, ser apenas um estágio intermediário para um fim ainda mais distante e assim por diante, até que o propósito final seja alcançado.

Toda vez que as decisões levarem à seleção de finalidades últimas elas serão chamadas de Juízos de Valor e quando implicarem na implementação de tais propósitos, de Juízos de Fato.

Valores são padrões culturais internalizados a partir das identificações com pessoas ou grupos que irão determinar as nossas preferências e interesses nas opções que realizarmos ao longo da vida. Ou como afirmam HERSEY & BLANCHARD (1986), são condicionamentos que os indivíduos recebem dos seus predecessores durante a sua infância e dos grupos formais e informais a que se agreguem durante sua existência.

Proposições factuais são afirmações acerca do mundo - que podem ser captadas pelos nossos sentidos - e da maneira como ele funciona. Assim, em principio, elas podem ser testadas como verdadeiras ou falsas.

WEBER (1964), POPPER (1972), AGAUI (1977), WATKINS (1984), DEMO (1989) e SIMON (1997), dentre outros, concordam que fatos são acontecimentos externos e objetivos, enquanto valores são atribuições de relevância a fatos. Nesse sentido, até mesmo as experiências mais elementares do ser humano e suas mais simples percepções sensoriais, que juntas são a base mais rudimentar do seu comportamento, estão impregnadas de conceitos, generalizações, hipóteses e expectativas, i.e., valores, cuja seleção, toma alguns aspectos mais interessantes para os objetivos do homem e do comportamento que ele irá emitir.

Em adendo ao que foi explanado é necessário aduzir que a percepção dos fatos não se refere a eles mesmos e sim, a construções mentais que se fazem deles, ou seja, os fatos ao serem construídos (para nós) são apenas uma reprodução deles mesmos, onde ficam agregados os valores do indivíduo que, por não poder renegar a sua própria condição de sujeito pensante, não está isento de valorá-lo.

2- AS DECISÕES

As decisões são algo mais que proposições factuais, vez que são descrições de um futuro estado das coisas. Na verdade, elas possuem também, uma qualidade imperativa, pois, ao selecionar elementos para o futuro, o fazem em detrimento de outros, orientando o comportamento rumo à alternativa escolhida.

Axiomaticamente, tudo que é imperativo é ético, vez que provém de uma escolha realizada a partir das percepções sensoriais sobre a realidade, somadas aos valores (significados) que se dá a cada um desses fatos.

Em suma, as decisões possuem, ao mesmo tempo, um conteúdo ético (valorativo) e um factual, impossíveis de serem dissociados, vez que nenhum termo factual pode ser derivado de uma proposição ética, nem essa última pode ser reduzida, empiricamente, a um termo factual.

Para entender a assertiva acima proposta, basta perceber que termos éticos como bom e mau não tem um sentido puramente empírico, enquanto termos factuais como bola e giz não podem dar origem a percepções de quadratura ou de uma borracha.

Considerando que as decisões envolvem declarações do tipo preferível ou desejável, elas passam a empenhar uma função imperativa que não é verdadeira nem falsa, correta ou incorreta. Isto quer dizer, a menos que se examine as conseqüências de uma decisão depois dos seus efeitos se fazerem presentes, é impossível perceber se ela foi uma boa ou má decisão.

Olhando o problema sob esse ângulo, parece que se chegou a um impasse, em termos do julgamento de uma decisão. A saída é apontada pela simbiose dos pensamentos de Weber e Simon quando postulam que todo fim (objetivo) é uma questão valorativa impregnada de elementos éticos, impossíveis de serem objetivamente avaliados, não admitindo refutação e sequer testes quanto à sua correção ou incorreção e ainda, na medida que são imperativos, podem até conservar qualidades contraditórias, ao mesmo tempo. No entanto, os meios que conduzem aos propósitos são questões factuais que, por isso mesmo, podem ser testadas e avaliadas quanto a sua correção, ou não.

SIMON (1997) usou desse arcabouço teórico exemplificando num trecho do Manual de Campanha de Infantaria do exército americano, que dada à sua contínua aplicabilidade, afigurou-se conveniente utilizá-lo como orientação prática das premissas até aqui propostas:

"A surpresa constitui a essência de um ataque bem sucedido. Seus efeitos devem ser procurados tanto em operações em pequena como em grande escala. A infantaria alcança a surpresa, mantendo sigilo sobre a hora e o local do ataque, camuflando suas posições, pela rapidez nas manobras de envolvimento, dissimulações e precauções contra processos estereotipados."

Segundo esse autor, se essas três frases factuais fossem conjuntivamente ligadas apareceria um conjunto de exortações imperativas que poderiam ser parafraseadas da seguinte maneira : "Ataque com sucesso !", "Use a surpresa e Oculte a hora e o lugar do ataque, use camuflagem, mova-se com rapidez, engane o inimigo, e evite processos estereotipados". Acrescenta ainda que o parágrafo poderia ser reescrito da seguinte forma:

      1. Ataque com sucesso!
      2. Um ataque só pode ser bem sucedido quando efetuado de surpresa.
      3. As condições que determinam a surpresa são o sigilo quanto á hora e o lugar do ataque, etc.

Continua o autor afirmando que, se reescrito da última forma, a primeira forma seria ética (sucesso tem diferentes significados para diferentes pessoas) e as outras factuais. Disso pode-se depreender que as decisões que um comandante militar toma no intuito de dissimular a disposição de suas tropas contém elementos éticos e factuais, vez que ele, ao assim proceder, o faz com o objetivo de alcançar o elemento surpresa, dessa forma habilitando-se a agir com sucesso. Nesse sentido, as duas últimas frases constituem-se de questões factuais que, por isso mesmo, podem ser julgadas se apropriadas ou não. Quanto à primeira, é muito difícil a sua apreciação no sentido exato de sua correção, vez que o parâmetro de sucesso poderia variar não só em relação aos comandados como aos superiores, envolvidos na empreitada.

Do exemplo pode-se inferir que as decisões somente podem ser avaliadas num sentido relativo, ou seja, elas só serão corretas na medida em que atenderem a um determinado objetivo - sendo este trocado, seus elementos factuais deverão ser reavaliados. Assim, não é uma decisão em si que é avaliada mas sim a relação dela mesma com seus fins. Desse modo, o que se avalia não é a decisão do comandante de conseguir surpresa, porém, as providências factuais que ele tomou para atingi-la.

 

3- MODELOS: OS AUXILIARES DA DECISÃO

Quem tentar entender a realidade que o cerca defronta-se com o problema da existência de muitos fatos, detalhes e itens requerendo atenção. Por exemplo, um homem cujo automóvel tivesse um pneu furado, poderia perceber as seguintes informações: o furo é no dianteiro esquerdo; o pneu foi fabricado pela Goodyear; suas dimensões são 7.50-14; ele tem um compromisso a cumprir na próxima hora; seu carro é verde; faz calor; começou a garoar; o borracheiro fica distante; a rua em que está tem pouco tráfego; o estofamento do seu carro e bonito; seu celular está funcionando; nessa hora não tem ninguém em casa que possa prestar-lhe socorro; o posto de gasolina mais próximo fica a um quilômetro, etc. Se ele resolver reunir todas as informações que o real lhe pode fornecer, este trabalho não teria fim. Em vez disso, ele deve selecionar apenas alguns fatos que tenham ligação direta com o problema. A essa escolha por determinados itens interessantes, ignorando os demais, chama-se Processo de Abstração - é a seleção de elementos que vão ser aplicados diretamente na decisão a se tomada, uma espécie de maqueta construída a partir de um macro-sistema muito mais abrangente.

Tomando os elementos abstraídos da realidade, a pessoa do pneu furado começa a conectá-los a fim de formar um padrão. Melhor ainda, quando os elementos são interligados, num modelo da situação, ele pode usá-lo não só para evitar o possível "stress" causado pela situação, como também para resolvê-la. Os elementos abstraídos e sua interligação num modelo permitiriam melhor analisar a situação e escolher a opção mais eficiente - a que mais atenda aos objetivos com um mínimo uso de recursos.

Os modelos são pois, porções que se tiram da realidade, onde os elementos abstraídos são ordenados em uma hierarquia de sua importância relativa face ao todo por elas formado e depois inter-conectados entre si, de tal sorte que formem uma estrutura racional que é uma micro reprodução da realidade e que vai permitir sua análise da forma mais eficiente possível.

Por que isso é possível? Dentre outros fatores, dois sobressaem-se:

impossibilidade do total conhecimento do real e, estrutura.

A primeira, é bastante simples de perceber, bastando imaginar-se que, além das limitações da nossa percepção, o real é praticamente infinito, tantas são as variáveis nele contidas.

A segunda, envolve um nível de complexidade muito maior. Sem querer atingir níveis mais complicados do problema, poder-se-ia conceituá-la de três formas, todas necessárias para estes estudos. Em termos da análise organizacional (em sua parte estrutural) , esta seria o somatório de todas as maneiras possíveis de se dividir um trabalho em estratos menores, acrescidas de todas as formas que se usariam para coordenar essas partes. Para a corrente estruturalista da Administração ela seria um todo, com todos elementos que o compõem; a hierarquia que cada um elemento teria em relação demais e em relação ao todo, acrescido de todas as ligações possíveis entre os elementos e deles com o todo. A última, diz respeito à idéia de que estrutura é um suporte que possibilita interligação entre suas partes, bem como de outras partes que a primeira se agreguem - o esqueleto humano seria o exemplo padrão para esta última assertiva.

Além do que se falou até agora sobre estrutura, ainda faltou um aspecto que é, talvez, o mais importante de todos - a SINERGIA. STONES & FREEMAN (1995-34) assim a conceituam:

"Situação em que o todo é maior que a soma de suas partes. Em termos organizacionais, sinergia significa que os departamentos (compostos de pessoas) que interagem cooperativamente são mais produtivos do que se operassem isolados. "(grifo nosso)

Outras vantagens ainda advém da estruturação (interligação) de pessoas para as decisões - uma quantidade maior de abordagens às soluções; mais conhecimentos dos problemas que uma pessoa poderia ter individualmente quando as pessoas participam 'de uma solução já ficam comprometidas com a implementação das ações, vez que vêem com sua a decisão; a redução nas falhas de comunicação, tão freqüentes quando as decisões são unilateralmente tomadas e depois transmitidas aos executores; pessoas interligadas em grupos tomam decisões mais arriscadas do que os indivíduos, em razão das responsabilidades ficarem mais divididas; compartilhamento de decisões preparam jovens para responsabilidades maiores, dada a pluralidade dos conhecimentos adquiridos, servindo estes como insumos para a efetividade das organizações.

Um exemplo concreto do que falou sobre modelo é proposto por LITTERER (1973:21) quando diz que o organograma de um empreendimento é um modelo usual ainda que limitado, pois retrata apenas as ligações e a hierarquia formais entre as unidades, sem mostrar as comunicações entre os grupos informais, as atividades realmente cumpridas, entre outras coisas.

De qualquer maneira ainda que um organograma não possa retratar fielmente a complexa realidade organizacional, ele é um padrão (modelo) que permite, pelo menos, o inicio do entendimento de diversos fatores presentes na organização - um seguro ponto de partida para qualquer análise que dela se queira fazer.

Nesse sentido, abstrações e modelos são fundamentados como padrões para embasamento das decisões, no mínimo, porque permitem economizar tempo e esforços, ainda que, como qualquer ferramenta, eles devem ser usados até os seus limites e possibilidades. 

4 - BIBLIOGRAFIA

 1 - AGATTI, A. P. R. - Os valores e os fatos: o desafio em ciências humanas. São Paulo: Ibrasa, 1977.

2 - ACKOFF, Russel - Planejamento Empresarial. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1975.

3- ANSOFF, Igor - Estratégia Empresarial. São Paulo: Mc Graw-Hill, 1977.

4 - Nova Estratégia Empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.

5- ANSOFF, 1. & DECLERCK, R & HAYES, R - Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 1981.

6 - BARROS, L. 5. C. - Os novos caminhos. Brasília: EDUnB,1977275 p. (inédito).

7 - DEMO, Pedro - Metodologia Científica em Ciências Sociais. São Paulo: Atlas, 1989.

8 - GAJ, Luís - Administração Estratégica. São Paulo: Ática, 1987.

9 - GALBRAITH, J. K. - The New Industrial State. London: Hamish Hamilton, 1967.

10 - Guimarães Lopes, C. T. - Planejamento e Estratégia Empresarial. Rio de Janeiro: Saraiva, 1978.

11 - HAMEL, G & RAHALAD, C. K. - Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

12 - HERSEY, P. & BLANCHARD, K. H. - Psicologia para Administradores: A teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.

13 - LITTERER, Joseph A. - The Analysis of Organizations. 2nd. Ed. New York: John Wiley & Sons: 1973.

14 - MILLIKEN, J. G. & MORRISON, E. J. - Management Methods from Aerospace, in Harvard Business Review, vol 51, n0 2, marlapr; 1973.

15 - POPPER7 K. A. Apud GENANDSZNAJDER, F. - O que é o método científico. São Paulo: Pioneira, 1989.

16 - SILVEIRA Jr, A. & VIVACQUA, G. A. - Planejamento Estratégico como instrumento de mudança organizacional. Brasília EDUnB, 1996.

17 - SIMON, H. A. - Administrative Behaviour: A study of decision-making processes in Administrative organizations. New York: The Free Press, 1997.

18 - SMALTER, D. J. & RUGGLES, R.L. - Six Business Lessons from the Pentagon, in Havard Business Review. Vol. 44, n: marlapr, 1996.

19- STONER, J.A. F. & FREEMAN, R.E. - Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hail, 1995.

20 - TOMASKO, R.M. - Crescer, não destruir. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

21 - WATKINS, John - Science and Scepticism. Princeton: Princeton University Press, 1984.

22 - WEBER, Max - Die Objektivitret Sozialwissenschaftlicher, APUD, DEMO, Pedro - OP. CIT