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ESTRATÉGIA CONCEITO II:
UMA OUTRA MANEIRA DE OLHAR PORQUE ORGANIZAÇÕES
PRECISAM ESTRATÉGIA

Henry Mintzberg

No artigo precedente, eu propus cinco definições para estratégia - como um plano, tática, padrão, posição e perspectiva. Baseado nisto, eu gostaria aqui de investigar a questão de porque organizações realmente precisam de estratégias. Discutindo algumas de suas razões convencionais tanto quanto outras - para estabelecer direção, centralizar esforços, definir a organização, fornecer consistência - Eu irei considerar como estas podem sugerir não somente porque as organizações necessitam estratégias, mas também porque não fazem.

Estabelecer direção

Muitos autores, focam a noção de estratégia como um plano deliberado e uma posição no mercado, argumentam que organizações necessitam de estratégia para estabelecer direção para elas mesmas e para passar a perna em competidores, ou por fim capacitar a si mesmas de manobrarem através do ambiente ameaçador. Desta forma arrojada: "o principal papel da estratégia é desenvolver trajetória ou o caminho de fuga daquele touro que está vigiando". Se estratégia é bom, tais autores argumentam então que a organização pode cometer vários erros, de fato pode algumas vezes igualmente começar de uma posição fraca, e ainda vir a subir ao topo. Chandler citou um dos homens responsáveis pelo grande sucesso de Sears Rocbuck "Negócios são como guerra de alguma forma - se as grandes estratégias estão corretas .... algumas táticas erradas podem ser implementadas e ainda o empreendimento revelar-se um sucesso". De uma forma similar, TilIes explana isto:

Quando Hannibal infligiu a humilhante derrota ao exército Romano em Cannae em 216 a.c., ele liderou um bando esfarrapado contra soldados que estavam em posse de um armamento superior melhor treinados, e lideranças competentes. Sua estratégia, entretanto, foi tão superior que todas aquelas vantagens provaram ser relativamente insignificantes.

A suposição aqui é que o competidor com a melhor estratégia irá vencer, ou, como um corolário, que o competidor com uma clara estratégia baterá um que não tenha nenhuma.

O pensamento estratégico seguro pode certamente explicar uma boa dose do sucesso, de fato, mais sucesso do que deveria, pois é sempre fácil, depois do fato, imputar uma brilhante estratégia (e, por trás, um brilhante estrategista) para cada grande vitória. Mas nenhuma falta de fracasso pode provavelmente ser atribuída a organizações que conseguiram manter suas estratégias enquanto desestruturam suas operações. De fato, uma overdose de pensamento estratégico pode impedir eficiência nas operações, o que foi exatamente o que aconteceu no Titanic. O navio não afundou porque eles estavam arrumando todas as cadeiras no deck, mas exatamente pela razão oposta: eles estavam tão ocupados glorificando a estratégia como um todo - aquele barco como uma concepção brilhante - que eles negligenciaram em olhar para fora para os icebergs.

Como que alguma estratégia é sempre melhor do que nenhuma, considere um executivo de uma companhia de petróleo em 1973, justo quando o preço do petróleo subiu quatro vezes. Que estratégia (como plano) poderia ele ter proposto quando todo seu mundo estava subitamente perturbado. Situando a si próprio em um predeterminado curso em águas desconhecidas é a maneira perfeita para navegar direto para um iceberg. Algumas vezes é melhor mover-se lentamente, por um curto espaço de tempo, olhando não demasiado longe mas muito cuidadosamente, assim este comportamento pode ser mudado com uma notícia do momento.

O ponto não é que as organizações não necessitam de direção, é que elas não necessitam sermões (homilias). Isto conduz que é melhor ter uma boa estratégia, quando todas as coisas são iguais. Mas todas as coisas nunca são iguais. A experiência do Titanic mostrou-nos como uma boa estratégia pode cegar uma organização para a necessidade de administrar suas operações. Além disso, não está claro que tendo uma estratégia a organização estaria bem, ou se realmente, não é melhor por vezes continuar sem o que equivale a camisa de força resultante de uma clara estratégia planejada.

concentrar esforços

Uma segunda alegação, olhando para dentro da organização, é que estratégia é necessária para concentrar esforços e promover coordenação de atividades. Sem estratégia, uma organização é uma coleção de indivíduos, cada um indo por seu próprio caminho, ou de outro modo, procurando por algo para fazer. A essência da organização é a ação coletiva, e uma coisa que amarra os atores individuais juntos é estratégia - novamente, provem um senso de direção. Alfred Sloan descreveu, em sua dissertação, uma justificativa da estratégia de consolidação da linha de produto desenvolvida pela General Motor sob sua chefia:

"algum tipo de política racional era chamada de foi necessariamente para conhecer o que estavam tentanto fazer" especialmente considerando a duplicação de certas linhas de produto. Com certeza, por somente concentrar esforços e dirigir atenção para cada parte sem integrar o todo, a organização corre o risco de ser incapaz de mudar suas estratégias quando tiver que fazê-lo.

Definir a Organização

Terceiro, estratégia é necessária para definir a organização. Estratégia serve não somente para direcionar a atenção das pessoas que trabalham dentro da organização, mas também para dar a organização propósito para dentro tanto quanto para fora. Como plano ou padrão, mas especialmente como posição ou perspectiva, as estratégias definem a organização, provendo as pessoas com uma maneira estenográfica de entendê-la e diferenciá-la de outras. Christensen et aí., discutem "o poder da estratégia com uma simplificação de conceitos" que capacita certos elementos externos (eles estão se referindo aqui a diretores independentes, mas o ponto aplica-se para qualquer elemento externos interessado) "para conhecer o negócio (num sentido) sem estar no negócio". Com certeza, que "pequeno conhecimento "pode ser "uma coisa perigosa". Mas não se está contestando que estratégia provê uma maneira conveniente para entender a organização.

No início dos anos 80, a imprensa de negócios estava muito entusiasmada com a General Eletric. Uma leitura de reportagens de jornalistas e analistas financeiros sugere que o que realmente os impressionava não era o que a General Eletric tinha feito para chegar aquele ponto mas que seu novo executivo chefe havia articulado uma clara, intencionada estratégia para a organização. Então Kidder, Peabody abriram em 21 de dezembro de 1983 uma carta nova com a declaração:

"General Eletric está no processo de tornar-se uma companhia um tanto simples para entender", o resultado da declaração dos CEO concentrou-se em três grandes segmentos - centro dos negócios, alta tecnologia, e serviços. Mais tarde eles explicaram que "uma das principais razões que nós recomendamos para General Eletric para os últimos três anos foi uma direção dinâmica, criativa e motivacional que o jovem Jack Welch.... tem provido.... Sua energia, entusiasmo, e habilidade para articular uma rígida e viável estratégia de corporação são muito impressionantes". Nenhum analista pôde alguma vez entender muito sobre uma companhia tão diversificada e complexa como General Eletric, consequentemente, uma estratégia clara e articulada torna-se uma substituta para o seu entendimento.

A questão importante é se uma estratégia simplificada igualmente com um sistema complexo ajuda ou impede sua performance. Por um lado, uma estratégia não pode ajudar mas viola a imensa complexidade de um sistema, encorajando várias pressões disfuncionais de elementos externos (diretores, por exemplo, que podem tentar agir sobre seu "pequeno conhecimento") ou igualmente por elementos internos (executivo chefe, por exemplo, que tenta exercer controle sobre produtos colocando-os dentro de categorias simples como "cachorro" ou "vaca do dinheiro"). Por outro lado, o entusiasmo generalizado por uma clara estratégia - um claro senso da missão - pode produzir uma multidão de benefícios positivos. Aquele grupo de analistas não somente ajudou a aumentar o preço dos estoques da General Eletric, eles também ajudaram a elevar o entusiasmo dos fornecedores e consumidores, tanto quanto dos próprios empregados, por meio disso promovendo compromisso os quais podem promover performance. Então, estratégia pode ser para ajudar, não somente tecnicamente, através de coordenação do trabalho, mas também emocionalmente, através do desenvolvimento de crenças.

Imaginem uma organização sem um nome. Nós poderíamos ser capazes de discutir isto. Agora imaginem uma organização com um nome mas sem nenhuma estratégia, em algum sentido - nenhuma posição, nenhuma perspectiva, nenhum plano (ou tática), nem igualmente algum padrão consistente em seu comportamento. Como você a descreveria ou negociaria com ela? Uma organização sem estratégia seria como um indivíduo sem personalidade - desconhecido, e insondável. Com certeza, nós não podemos imaginar isto numa organização. Mas algumas chegam perto. Da mesma forma como todos conhecemos pessoas agradáveis com pouca personalidade, Isto nos faz conhecer organizações com pouco senso de estratégia (as quais Rhenman rotulou "organizações marginais").

Muitas pessoas pensam nestas organizações como puramente oportunistas, voando de uma oportunidade para outra, ou também como letárgicas, com um pouco de energia para fazer alguma coisa mas com admitida inércia para tomar seu curso (nas quais pode sugerir estratégia como padrão mas não como plano). Mas nós necessitamos não ser tão negativos sobre isto. Algumas vezes, falta de estratégia é temporário e igualmente necessário. Isto pode, por exemplo, simplesmente representar um estágio na transição de uma estratégia antiga para uma nova, mais viável que a primeira. Ou isto pode refletir o fato de que um ambiente tornou-se tão dinâmico que seria tolice decidir com alguma consistência por um tempo (como na companhia de petróleo em 1973).

Em um estudo, uma companhia de filmes que começou com uma muito clara direção, perdeu-a com o passar do tempo. Ela nunca realmente fez planos formais; mesmo existindo uma ampla direção de intenções de suas lideranças nos primeiros anos. Mas ela teve uma posição clara, uma perspectiva distinta e também padrões mais precisamente concentrados. Mas através do tempo, a posição erodiu, a perspectiva eclodiu, o os padrões se multiplicaram, assim que difusão substituiu definição. Os participantes tornaram-se altamente frustrados, vindo a tratar sua organização mais como um casco sob o qual eles trabalhavam do que um sistema do qual eles fazem parte integrante.

Provendo consistência

O retorno da noção de estratégia como um "conceito simplificado" pode prover uma razão mais clara de porque organizações parecem necessitar estratégias. Estratégia é necessária para reduzir incertezas e prover consistência (embora possa ser arbitrário) de maneira a acrescentar conhecimento, satisfazer necessidades intrínsecas por ordenar e promover eficiência sob condições de estabilidade (por concentrar recursos e explorar aprendizados passados).

Uma organização sem uma experiência estratégica sofre de uma confusão; seu conhecimento coletivo pode tornar-se sobrecarregado. Seus membros não têm maneira para negociar com experiências consistentes. Então, estratégia é um projeto categorizado pelo qual o estímulo de entradas pode ser ordenado e expedido.

Neste sentido, uma estratégia é como uma teoria, de fato, ela é uma teoria (como na "Teoria dos Negócios" de Drucker) - uma estrutura cognitiva (e filtro) para simplificar e explanar a palavra, e por meio disso facilitar ações. Rumelt captura a noção muito bem com o comentário que "a função da estratégia não é 'resolver problemas', mas estruturar a situação de modo a que os problemas que emergem sejam resolvidos". Ou, como Spender colocou (e assim especificou como é ambiciosa a pesquisa no processo de formular estratégia): "porque formular estratégia é um tipo de construir teoria, uma teoria de formular estratégia é uma teoria de construir teorias".

Mas, como cada teoria, estratégia é uma simplificação que necessariamente distorce a realidade. Estratégias e teorias não são realidades nelas mesmas, somente a representação (isto é, abstração) da realidade na mente das pessoas. Então, cada estratégia pode deixar de representar e deixar de considerar por fim algum estímulo; este é o preço de ter estratégia. Boas estratégias, como boas teorias, simplesmente minimizaram uma quantia de distorções.

"Estratégia", colocou James Brian Quinn, "negocia com o insondável". Mas pode talvez ser mais acurado escrever que estratégia assume que o insondável pode ser feito sondável, ou por último controlável. Deste modo, é importante enfatizar que estratégia é uma concepção enraizada em estabilidade. Ninguém pode direcionar toda sua atenção para mudança e flexibilidade. Quando MilIer e Friesen escreveram que "estratégia é essencialmente um conceito dinâmico. Ela descreve um modus operandi mais do que uma postura, um processo mais do que um estado", eles não estavam falando sobre estratégia como um todo mas sobre o processo de formular estratégia. Estratégia não é sobre adaptabilidade no comportamento mas sobre regularidade no comportamento, não sobre descontinuidade mas sobre consistência. Organizações têm estratégia para reduzir incertezas, bloquear o inesperado, e, como mostrado aqui, fixar direção, concentrar esforços, definir a organização. Estratégia é uma força que resiste a mudanças, não as encoraja.

Por que então fazer organizações parecer ter igualmente uma arrasadora necessidade de consistência? Em outras palavras, por que a obceçáo por estratégia? Em algum grau, isto é uma necessidade humana. Consistência abastece-nos com um senso de estar sob controle (e em parte alguma isto é melhor ilustrado do que na literatura prescritiva da administração estratégica, embora alguns de nós que se sentem compelidos a estudar estratégia como padrão de comportamento possam ser acusados da mesma coisa). Isto é presumivelmente porque alguns psicólogos têm chamado estas pessoas para revelar padrões igualmente em um fluxo de números ao acaso. Moore colocou bem este ponto:

Estratégia é "um remédio para a ansiedade criada pela complexidade, imprevisibilidade, e conhecimento incompleto. Desta forma ela é um elemento de compulsão sobre isto".

Mas há mais sobre a necessidade de consistência do que isto. Sobre tudo, consistência é uma resposta eficiente em um ambiente que está estável, ou por último, um nicho que permanece lucrativo.

Por alguma coisa, estratégia capacita as organizações a concentrar recursos e explorar suas oportunidades e sua próprias habilidades existentes e para o pleno conhecimento. Estratégia reflete o resultado do aprendizado da organização, os padrões que têm se formado ao redor daquelas iniciativas que têm trabalhado melhor. Elas ajudam a assegurar que estes continuarão plenamente explorados.

Além disso, uma vez estabelecidas, estratégias reduzem a necessidade para adquirir conhecimento em um sentido amplo. Neste respeito, estratégia trabalha para uma organização muito como o instinto trabalha para o animal: Ela facilita rapidamente e também automaticamente a responder a um estímulo conhecido. Para ser eficiente, no mínimo em um ambiente estável, significa manter coisas sem a necessidade de pensar nelas todo o tempo. Como Jonsson colocou sobre "mitos" ele equivale ao que nós chamamos estratégia como perspectiva:

"O mito abastece a organização como um estado básico para a ação. Isto elimina incertezas sobre o que foi feito errado, e substitui a certeza: nós podemos fazer isto, isto está ao nosso alcance... os riscos desaparecem quando você 'sabe' o que ser feito. Se há muito risco e você não tem certeza do que está errado, ações são inibidas. Se você tem certeza sobre o que deve que ser feito, ações são precipitadas".

Repensar tudo todo o tempo, como Jonsson pressupôs, é improdutivo. A pessoa que levanta toda a manhã e pergunta, "Desejo eu realmente permanecer casado?" ou igualmente, "Se é melhor hoje tomar banho antes de escovar meus dentes", irá eventualmente dirigir a si mesmo à loucura ou no mínimo dirigir a si mesmo à inércia. O mesmo será verdade da organização que está constantemente colocando estratégias em questão. Isto impedirá suas habilidades de manter coisas.

Nós funcionamos melhor quando nós conseguimos algumas coisas definidas, no mínimo por um tempo. E este é o principal papel da estratégia numa organização: resolve a grande prática enquanto pessoas podem ocupar-se com os pequenos detalhes - objetivar e servir ao consumidor em vez de debater quais mercados são melhores, comprando e operando máquinas em vez de admirar-se sobre diferentes tecnologias, rearrumando cadeiras no deck e olhando para icebergs. Isto aplica-se não somente a base da hierarquia, mas ao longo dela, mesmo no topo da organização. A maior parte do tempo, o executivo chefe, igualmente, deve envolver-se com a administração da organização num dado contexto. Ele não pode continuamente por o contexto em questão.

Há uma tendência para pintar o executivo chefe como um estrategista, concebendo grandes idéias enquanto todos os demais mantém-se com os pequenos detalhes. Mas seu trabalho não equivale a isto no todo. Ele deve reforçar a perspectiva existente ("cultura" é a palavra popular correta agora) mantendo o fluxo de informações por desenvolver contatos e disseminar a informação resultante, negociando acordos para reforçar posições existentes, e assim por diante.

O problema com tudo isto, com certeza, é que eventualmente situações mudam, ambiente desestabiliza, nichos desaparecem. Então tudo o que é construtivo e eficiente sobre estratégias estabelecidas tornam-se uma obrigação. Isto é porque embora o conceito de estratégia é enraizado em estabilidade, muitos estudos de estratégia concentram-se na mudança. Mas enquanto prescrição por mudança estratégica na literatura pode ser encontrada facilmente, administração da mudança em si, na prática, especialmente quando envolve perspectiva, dificilmente aparece. Um grande encorajamento de estratégia mantêm-se com ela- seu papel importante em proteger a organização contra a negligência - impede a capacidade da organização para responder às mudanças do ambiente. Como Kuhn colocou, discutindo os paradigmas da comunidade escolar, "refazer é caro". Isto é especialmente verdade quando não é somente máquinas que têm que ser refeitas, mas a mente humana também. Estratégia, como cenário mental, pode cegar a organização para sua própria falta de resultados. Então nós concluímos que estratégias são para as organizações como as viseiras são para os cavalos: elas os mantêm indo em uma linha reta, mas os impede de usar a visão periférica.

E isto conduz para nossa conclusão final, a qual é que estratégia (e o processo de administração estratégica) pode ser vital para a organização, tanto pela sua presença quanto pela sua ausência.