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O Processo de Formulação de Estratégias
A Criação Artesanal da Estratégia
Henry Mintzberg

Imagine alguém planejando uma estratégia. O que provavelmente vem à mente é a imagem de um pensamento bem organizado: um gerente sênior, ou um grupo deles, sentado em um escritório formulando cursos de ação que qualquer um seria capaz de implementar conforme o programado. A base de tudo é a razão controle racional, análise sistemática de concorrentes e mercados, dos pontos fortes e fracos da empresa e a combinação dessas análises produzindo estratégias claras, explícitas e completas.

Agora, imagine alguém criando artesanalmente uma estratégia. Surge uma imagem completamente diferente, tão distinta de planejamento quanto artesanato difere de mecanização. Uma arte requer as qualidades tradicionais de habilidade, dedicação e perfeição, que se manifestam no domínio de detalhes. O que vem à mente não é tanto pensamento e razão quanto envolvimento, sentimento de intimidade e harmonia com os materiais manipulados, desenvolvidos em função de longa experiência e comprometimento. Os processos de formulação e implementação transformam-se em um processo contínuo de aprendizagem através do qual surgem estratégias criativas.

Minha tese é simples: a imagem de uma criação artesanal é a que melhor representa o processo de elaboração de uma estratégia eficaz. A imagem de planejamento, há muito tempo difundida na literatura pertinente, distorce esse processo e, por isso, orienta inadequadamente as organizações que a adotam sem restrições.

No desenvolvimento dessa tese, devo tomar como base as experiências de um único artífice, no caso, uma escultora, e compará-las com os resultados de um projeto de pesquisa que acompanhou as estratégias de várias corporações durante muitas décadas. Pelo fato de os dois contextos serem obviamente diferentes, minha metáfora, assim como minha afirmativa, podem parecer exageradas à primeira vista.

Contudo, se pensarmos em um artífice como uma organização de um só indivíduo, podemos ver que ele deve solucionar um dos grandes desafios que o estrategista enfrenta: conhecer as capacidades da organização o suficiente para pensar profundamente sobre sua direção estratégica. Considerando a formulação de uma estratégia sob o ponto de vista de uma única pessoa, livre de toda a parafernália associada à indústria da estratégia, podemos aprender alguma coisa sobre a formação da estratégia na empresa. Da mesma forma que nossa escultora tem que gerenciar sua arte, os gerentes também têm que criar artesanalmente suas estratégias.

Em seu trabalho, a escultora se senta, tendo à frente o torno e uma quantidade de argila. Sua mente está voltada para a argila, mas ela também tem consciência que está situada entre suas experiências passadas e suas perspectivas para o futuro. Ela sabe exatamente o que funcionou e o que não funcionou no passado. Tem um conhecimento íntimo do trabalho, de suas capacidades e seus mercados. Como artífice, ela sente mais do que analisa essas coisas; seu conhecimento e implícito". Tudo isso está em atividade em sua mente, à medida que ela lida com a argila. O produto que toma forma no torno é provavelmente parte da tradição de seu trabalho passado, mas ela pode se afastar dele e seguir uma nova direção. Mesmo assim, o passado não é menos presente que o momento atual e se projeta no futuro.

Em minha metáfora, os gerentes são os artífices e a estratégia é sua argila. Como a escultora, eles situam-se entre um passado de capacidades empresariais e um futuro de oportunidades de mercado. E caso sejam artífices de verdade, levam para seu trabalho um conhecimento íntimo dos materiais que utilizam. Isso é a essência da criação artesanal de uma estratégia.

Nas páginas que se seguem, vamos explorar esta metáfora, observando como as estratégias são formuladas, em oposição a como supostamente deveriam ser feitas. No decorrer de minha exposição, estarei fazendo referência aos dois conjuntos de experiência que mencionei anteriormente. Um deles é um projeto de pesquisa sobre padrões em formulação de estratégia, que vem sendo desenvolvido na McGill University, sob minha direção, desde 1971. O segundo é a história do trabalho de uma escultora bem-sucedida, minha esposa, que iniciou sua arte em 1967.

Pergunte a qualquer um qual o significado da palavra estratégia e as definições apresentadas girarão em torno de algum tipo de plano e um guia claro como referência para comportamentos futuros. Então, pergunte a essas mesmas pessoas quais estratégias um concorrente, um governo ou mesmo elas próprias têm buscado. É provável que dirão coerência com comportamentos passados - um padrão em ação ao longo do tempo. Estratégia, na verdade, é uma dessas palavras que as pessoas definem de um jeito e usam de forma diferente, sem perceber a diferença.

A razão para isso é simples. Apesar da definição formal da estratégia e suas origens militares gregas, precisamos da palavra tanto para explicar ações passadas como para descrever um comportamento desejado. Além disso, se estratégias podem ser planejadas e pretendidas, também podem ser buscadas e realizadas (ou não realizadas, conforme o caso). E um padrão em ação, ou o que chamamos de estratégia realizada, explica essa busca. Além do mais, da mesma forma que um plano não precisa produzir um padrão (algumas estratégias pretendidas simplesmente não se realizam), um padrão não tem que resultar de um plano. Uma organização pode ter um padrão (ou estratégia realizada) sem se dar conta dele e, muito menos, torná-lo explícito.

Padrões, assim como a beleza, estão certamente na mente de quem os vê. Mas qualquer pessoa analisando a vida cronológica do trabalho de nossa artífice teria pouco problema para identificar padrões claros, pelo menos em certos períodos. Até 1974, por exemplo, ela confeccionou, em cerâmica, animais e objetos decorativos e de pequeno tamanho de vários tipos. Então, esta estratégia de pequenas coisas foi interrompida abruptamente e novos padrões se formaram em torno de esculturas muito delicadas, do tipo biscuit, e potes de cerâmica muito texturizados e foscos.

Para as organizações, não é muito mais difícil identificar padrões equivalentes em ação. Na verdade, para grandes empresas como a Volkswagenwerk e a Air Canada, em nossa pesquisa, isso provou-se mais simples! (E assim deveria ser. Um artífice, acima de tudo, pode alterar o que faz em um estúdio com muito mais facilidade do que a Volkswagenwerk pode readaptar suas linhas de montagem.) Fazendo um levantamento dos modelos dos produtos da Volkswagenwerk do final da década de 1940 até o final dos anos 70, por exemplo, revela-se um padrão claro de concentração no Fusca, seguido, no final dos anos 60, por uma busca frenética por peças de reposição através de aquisições e novos modelos desenvolvidos internamente, atingindo, em meados dos anos 70, uma re-orientação estratégica em torno de veículos com mais estilo, refrigerados a água e com tração nas rodas dianteiras.

Mas, o que dizer das estratégias pretendidas, esses planos e pronunciamentos formais que nos vêm à mente quando usamos o termo estratégia? Ironicamente, aqui nos deparamos com todos os tipos de problemas. Mesmo com um único artífice, como podemos saber quais eram suas estratégias pretendidas? Se pudéssemos voltar atrás, conseguiríamos identificar algo que revelasse as intenções do artífice. E, caso pudéssemos, seríamos capazes de confiar nelas? Freqüentemente nos iludimos, assim como aos outros, não dando valor a nossos motivos subconscientes. E lembre-se de que intenções têm pouco valor, pelo menos quando comparadas com realizações.

 

Lendo a Mente da Organização

Se você pensa que tudo isso tem mais a ver com os recessos freudianos da mente de um artífice cio que com as realidades práticas da produção de automóveis, então pense novamente. Pois sabe lá o que as intenções estratégicas de uma Volkswagenwerk significam, sem falar no que elas realmente são? Podemos simplesmente presumir que, nesse contexto coletivo, as estratégias planejadas da empresa são representadas por seus planos formais ou por outras declarações oriundas dos gabinetes dos executivos? Seriam estas apenas esperanças inúteis ou uma forma de racionalização ou, ainda, uma tática para enganar a concorrência? E, mesmo havendo intenções explícitas, em que nível são compartilhadas pelos outros membros da organização? Como devemos ler a mente coletiva? Quem é o estrategista, afinal de contas?

A visão tradicional do gerenciamento estratégico resolve esses problemas com bastante simplicidade, fazendo uso do que os teóricos organizacionais chamam de atribuição. Você a vê constantemente nos noticiários de negócios. Quando a General Motors começa a agir, é porque Roger Smith formulou uma estratégia. Para uma dada realização, deve ter havido uma intenção que, automaticamente, é atribuída ao chefe.

Em um pequeno artigo para uma revista, esta premissa é compreensível. Os jornalistas não têm muito tempo para descobrir as origens da estratégia e a GM é uma organização grande e complicada. Mas considere apenas toda a complexidade e confusão por trás desta premissa - todas as reuniões e debates, a quantidade de pessoas envolvidas, as questões sem respostas, o desdobramento e encerramento de idéias. Agora, imagine-se tentando construir um sistema formal de formulação de estratégia em torno desta premissa. Há alguma surpresa no lato de o planejamento estratégico formal ser, freqüentemente, um fracasso tão ressonante?

Para desembaraçarmos parte dessa confusão - e nos afastarmos dessa complexidade artificial que criamos em torno do processo de formulação de estratégia - precisamos retornar a alguns conceitos básicos. O mais básico de todos é a conexão íntima entre pensamento e ação. Isso é o segredo de uma arte e, também, da criação de uma estratégia.

Praticamente tudo que tem sido escrito sobre formulação de estratégia a descreve como um processo deliberado. Primeiro pensamos, depois agimos. Formulamos e, então, implementamos. A progressão parece fazer bastante sentido. Por que alguém desejaria proceder de forma diferente?

Nossa escultora está no estúdio, trabalhando a argila para fazer uma escultura tão delicada quanto um biscuit. A argila adere ao pino móvel e uma forma arredondada toma forma. Por que não fazer um vaso cilíndrico? Uma idéia leva a outra até que um novo padrão surja. A ação estimulou o pensamento e isso acarretou o surgimento de uma estratégia.

Em sua área de atuação um vendedor visita seu cliente. O produto não é exatamente adequado e, então, juntos, criam algumas modificações. O vendedor retorna à sua empresa e introduz essas modificações; após duas ou três tentativas, finalmente chegam a um acordo. Surge um novo produto, que dará origem a um novo mercado. A empresa mudou o curso da estratégia.

De fato, a maioria dos vendedores tem menos sorte do que este ou do que nossa artífice. Na organização de uma única pessoa, o implementador é o formulador, o que facilita e agiliza a incorporação das inovações à estratégia. Em uma grande organização, o inovador pode estar dez níveis afastado do líder que, supostamente, deve ditar a estratégia e que pode, também, ter que convencer dezenas de pares, desempenhando a mesma função, sobre essa idéia.

Alguns vendedores, certamente, podem atuar por conta própria, modificando produtos para atender às necessidades dos clientes e convencendo os melhores profissionais da fábrica a produzi-los. Na verdade, eles buscam suas próprias estratégias. Pode ser que ninguém mais perceba ou se importe com isso. Às vezes, contudo, suas inovações são percebidas, talvez anos mais tarde, quando as estratégias vigentes da empresa tornaram-se inadequadas e seus líderes estão em busca de algo novo. Então, a estratégia do vendedor pode ser aproveitada pelo sistema e tornar-se organizacional.

Esta história parece um pouco forçada? Certamente que não. Todos nós já ouvimos histórias como essa. Porém, como temos a tendência de vermos apenas aquilo em que acreditamos, se acreditarmos que as estratégias têm que ser planejadas dificilmente perceberemos o significado real dessas histórias.

Considere como o National Film Board of Canada (NFB) decidiu adotar uma estratégia para produção de filmes de curta-metragem. A NFB é uma empresa do governo federal canadense, famosa por sua criatividade e experiência na produção de documentários de curta-metragem. Alguns anos atrás, ela custeou a participação de um produtor de filmes em um projeto que demorou mais do que o previsto. Para distribuir seu filme, a NFB resolveu entrar no ramo de casas de exibição e dessa forma, inadvertidamente, adquiriu experiência na comercialização de filmes de curta-metragem. Outros produtores de filmes aderiram à idéia e, então, a NFB passou a buscar uma estratégia para produção de filmes um padrão para viabilizar a produção dos mesmos.

Meu argumento é simples, extremamente simples: estratégias podem se formar assim como ser formuladas. Uma estratégia realizada pode emergir como resposta a uma situação em evolução ou pode ser introduzida deliberadamente, através de um processo de formulação seguido de implementação. Mas, quando essas intenções planejadas não produzem as ações desejadas, as organizações passam a conviver com estratégias não realizadas.

Atualmente, ouvimos falar muito sobre estratégias não realizadas, quase sempre em associação com a alegação de que a implementação fracassou. A gerência têm sido relaxada, os controles têm estado desajustados, as pessoas não têm se empenhado. Desculpas não faltam. Às vezes, na verdade, elas podem ser válidas. Mas, freqüentemente, são explicações muito fáceis de serem dadas. Por isso, algumas pessoas se voltam para além da implementação, em direção à formulação. Os estrategistas não têm sido suficientemente inteligentes.

Embora seja verdade que muitas estratégias planejadas são mal concebidas, creio que o problema, freqüentemente, reside um passo além, na distinção que fazemos entre formulação e implementação - a premissa comum de que o pensamento deve ser independente (e preceder) à ação. Certamente, as pessoas podem ser mais inteligentes - mas não apenas concebendo estratégias mais elaboradas e eficazes. As vezes, podem ser mais inteligentes permitindo que suas estratégias se desenvolvam gradativamente através das ações e experiências da organização. Estrategistas inteligentes reconhecem que nem sempre podem ser suficientemente capazes de antecipar tudo que está por vir.

 

Mãos e Mentes

Nenhum artífice usa alguns dias para pensar e outros para trabalhar. A mente do artífice está sempre em funcionamento, em sincronia com suas mãos. No entanto, as grandes organizações tentam separar o trabalho da mente do trabalho das mãos. Agindo dessa forma, interrompem a realimentação vital entre os dois. O vendedor que se relaciona com um cliente com uma necessidade não satisfeita pode estar de posse da parcela de informação mais estratégica em toda a organização. Mas essa informação pode ser inútil, caso ele não tenha capacidade de criar uma estratégia em resposta ou não consiga transferi-la a alguém que possa fazê-lo - porque os canais estão bloqueados ou porque os formuladores simplesmente pararam de formular. A idéia de que uma estratégia deva ser formulada por pessoas em posição destacada na empresa, distanciadas dos detalhes e percalços de se conduzir uma organização no dia-a-dia, é uma das grandes falácias do gerenciamento estratégico convencional. E isso explica um grande número de falhas drásticas ocorridas nos negócios e nas políticas governamentais hoje em dia.

Nós, da McGill, chamamos de estratégia emergente estratégias como esta da NFB, que surgem sem que haja uma intenção definida ou que, ainda que haja tal intenção, surgem como se não houvesse. Ações simplesmente transformam-se em padrões. Elas podem tornar-se deliberadas, é claro, se o padrão for reconhecido e, então, legitimado pela gerência sênior. Mas isso é após o fato.

Tudo isso pode parecer bastante estranho, eu sei. Estratégias que emergem? Gerentes que reconhecem estratégias já formadas? Ao longo dos anos, nosso grupo de pesquisa na McGill tem enfrentado significativa resistência por parte das pessoas incomodadas com o que lhes parece ser uma definição passiva para uma palavra tão ligada a comportamento proativo e livre escolha. Além disso, estratégia significa controle - os gregos antigos a usavam para descrever a arte de um general.

 

Aprendizagem Estratégica

Porém, temos persistido nesse uso por uma razão: aprendizagem. Uma estratégia puramente deliberada bloqueia a aprendizagem, uma vez que a estratégia já esta formulada; uma estratégia emergente favorece a aprendizagem. As pessoas tomam ações, uma de cada vez, e respondem a elas, de forma que, eventualmente, alguns padrões se formam.

Nossa artífice tenta fazer uma forma escultural que sustente a si mesma. Não consegue. Então, ela a arredonda um pouco aqui e a nivela um pouco ali. O resultado parece melhor, mas ainda não está conforme desejado. Ela tenta muitas outras vezes. Após dias, meses ou anos, finalmente alcança o que desejava. Ela acaba por criar uma nova estratégia.

Na prática, com certeza, todo processo de formulação de estratégia possui dois aspectos: um deliberado e outro emergente. Da mesma

forma que a formulação puramente deliberada de uma estratégia impede a aprendizagem, uma formulação puramente emergente impede o controle. Levada ao limite, nenhuma dessas abordagens faz muito sentido. A aprendizagem deve estar associada com o controle. Essa é a razão pela qual o grupo de pesquisa da McGill usa a palavra estratégia tanto para um comportamento emergente como deliberado.

Igualmente, não há estratégias puramente deliberadas ou puramente emergentes. Nenhuma organização - nem as comandadas pelos antigos generais gregos - tem conhecimento suficiente para prever antecipadamente tudo que venha a acontecer, para ignorar a aprendizagem ao longo do processo. E ninguém - nem mesmo um escultor solitário - pode ser suficientemente flexível a ponto de deixar as coisas acontecerem ao acaso, abrindo mão de todo o controle. Uma arte requer controle, da mesma forma que requer sensibilidade com os materiais utilizados. Assim, estratégias deliberadas e emergentes formam os pontos extremos de uma série contínua ao longo da qual encontram-se as estratégias que são esculpidas no mundo real. Algumas delas podem se aproximar desses extremos, mas muitas se encontram em pontos intermediários.

Estratégias eficazes podem surgir nos locais mais estranhos e se desenvolverem através dos meios mais inesperados. Não há nenhuma forma ideal de se formular uma estratégia.

A forma de um gato se desfaz no torno e nossa escultora percebe que a figura de um touro começa a surgir. A argila adere a um pino móvel e uma seqüência de cilindros ganha forma. Os biscuits surgiram em razão da falta de argila e do espaço limitado do forno de um estúdio na França. Assim, os erros tornam-se oportunidades e as limitações estimulam a criatividade. A propensão natural para experimentar, e até mesmo o tédio estimulam, da mesma forma, as mudanças estratégicas.

As organizações que esculpem suas estratégias passam por experiências semelhantes. Lembre-se do National Film Board com seu filme inesperadamente longo. Ou considere sua prática com filmes experimentais, os quais fizeram uso especial de animação e som. Por vinte anos, a NFB produziu uma seqüência simples, mas constante, desses filmes. De fato, todos os filmes, com exceção de um nessa seqüência, foram produzidos por uma única pessoa, Normam McLaren, o produtor de filmes mais celebrado na NFB. McLaren buscou uma estratégia pessoal de experimentação, deliberada para ele, talvez (embora fosse difícil saber se ele tinha toda a seqüência de filmes na mente ou se tinha simplesmente planejado um filme de cada vez), mas não para a organização. Então, vinte anos depois, outros seguiram sua iniciativa e a seqüência aumentou, fazendo com que sua estratégia pessoal se tornasse muito mais organizacional.

Inversamente, em 1952, quando a televisão chegou ao Canadá, uma estratégia de consenso rapidamente emergiu na NFB. A gerência sênior não estava muito determinada a produzir filmes para essa nova mídia. Mas, enquanto os argumentos se intensificavam, um produtor de filmes silenciosamente se retirou e produziu uma única série para a TV. Com esse precedente, cada um de seus colegas aderiu à idéia e, em questão de meses, a NFB e sua gerência - passou a ficar comprometida por alguns anos com uma nova estratégia de intensidade nunca antes ou a partir de então igualada. Essa estratégia de consenso originou-se espontaneamente, como resultado de muitas decisões independentes tomadas pelos produtores sobre os filmes que desejavam fazer. Podemos chamar essa estratégia de deliberada? Para os produtores de filmes, talvez; para a gerência sênior, certamente que não. Mas, e para a organização? Tudo depende de sua perspectiva, de como você deseja ler a mente da organização.

Embora a NFB possa parecer um caso extremo, ela ressalta comportamentos que podem ser identificados, talvez não muito claramente, em todas as organizações. Aqueles que duvidam disso poderiam ler as considerações de Richard Pascale sobre como a Honda tropeçou em seu enorme sucesso no mercado americano de motocicletas. Tão brilhante quanto a estratégia pode ter parecido após o fato, os gerentes da Honda cometeram quase todos os erros concebíveis até que o mercado finalmente os atingiu bem na cabeça com a fórmula certa. Os gerentes da Honda estabelecidos nos Estados Unidos, comandando eles mesmos seus próprios produtos (e, dessa forma, captando, inadvertidamente, a reação do mercado), fizeram apenas uma coisa certa: aprenderam, em primeira mão.1

 

Formulação de Estratégias Básicas

Todas estas estratégias refletem, no todo ou em parte, o que preferimos chamar de abordagem básica do gerenciamento estratégico. Estratégias crescem corno ervas daninhas em um jardim. Criam raízes em todos os tipos de lugares, onde quer que as pessoas tenham capacidade de aprender (pois estão em contato com a situação) e disponham dos recursos necessários para sustentar essa capacidade. Essas estratégias tornam-se organizacionais quando adquirem uma abrangência coletiva, ou seja, quando proliferam de forma a guiar o comportamento da organização em geral.

Com certeza, esta visão é exagerada. Mas não é menos extrema do que a visão convencional do gerenciamento estratégico, a qual pode ser rotulada de abordagem de estufa. Nenhuma delas é correta. A realidade se encontra entre as duas. Algumas das estratégias mais eficazes que revelamos em nossa pesquisa combinavam deliberação e controle com flexibilidade e aprendizagem organizacional.

Considere primeiro o que chamamos de estratégia guarda-chuva. Aqui, a gerência sênior define diretrizes abrangentes (digamos, para produzir apenas produtos de elevada margem em tecnologia de ponta ou para favorecer produtos que usem tecnologia de junção) e deixa a decisão de quais produtos específicos fabricar àqueles que ocupam níveis mais baixos na organização. Essa estratégia não é apenas deliberada (em suas diretrizes) e emergente (em seus detalhes), mas é também deliberadamente emergente no fato de que o processo é conscientemente gerenciado para permitir que estratégias emerjam no decorrer. A JBM usou a estratégia guarda-chuva, no inicio dos anos 60, com a iminente série 360, quando sua gerência sênior aprovou um conjunto de critérios amplos para o projeto de uma família de computadores, posteriormente desenvolvida em detalhes através da organização.

Deliberadamente emergente, também, é o que chamamos de estratégia de processo. Aqui a gerência controla o processo de formulação de estratégia - importando-se com o projeto da estrutura, o corpo de funcionários, os procedimentos e assim por diante - enquanto deixa o conteúdo, em si, para outros.

Tanto a estratégia de processo como a de guarda-chuva parecem ser especialmente prevalecentes em negócios que requerem elevado nível de especialização e criatividade - a 3M, a Hewlett-Packard e o National Film Board. Tais organizações podem ser eficazes apenas se for permitido a seus implementadores que também atuem como formuladores, pois são as pessoas em níveis mais baixos da hierarquia que mantêm contato íntimo com a situação e têm o conhecimento técnico necessário. De certo modo, essas são organizações povoadas com artífices, que também devem ser estrategistas.

A visão convencional do gerenciamento estratégico, especialmente nos textos de planejamento, defende a idéia de que quase toda mudança deva ser contínua: a organização deve estar se adaptando a todo momento. No entanto, essa visão prova-se irônica porque a essência do conceito de estratégia é baseada em estabilidade e não em mudança. Conforme esses mesmos textos deixam claro, as organizações buscam estratégias para estabelecer uma direção, definir cursos de ação e para obter a cooperação de seus membros em torno de diretrizes comuns e estabelecidas. Qualquer que seja a definição, uma estratégia impõe estabilidade sobre a organização. A falta de estabilidade significa falta de estratégia (nenhum curso para o futuro, nenhum padrão do passado). Na verdade, o fato, em si, de se ter uma estratégia, especialmente de torná-la explícita (como os textos recomendam veementemente aos gerentes que o façam), cria resistência a qualquer mudança estratégica!

O que a visão convencional não consegue abordar de forma correta é, portanto, como e quando promover uma mudança. Um dilema fundamental na formulação de uma estratégia é a necessidade de se reconciliar as forças de estabilidade e de mudança - concentrar esforços e obter eficiências operacionais por um lado e, ainda assim, por outro lado, adaptar-se e manter a ligação com um ambiente externo em mutação.

 

Salto Quântico

Nossa própria pesquisa e a de nossos colegas sugerem que as organizações resolvam essas forças opostas, atendendo, primeiramente, a uma delas e, posteriormente, à outra. Períodos claros de estabilidade e mudanças podem, geralmente, ser identificados em qualquer organização: embora seja verdade que determinadas estratégias possam estar constantemente se alterando, parece igualmente verdadeiro que grandes mudanças em orientações estratégicas ocorram apenas raramente.

Em nosso estudo sobre a Steinbcrg mc., uma grande rede de supermercados de Quebec, sediada em Montreal, descobrimos apenas duas importantes reorientações ao longo dos 60 anos, desde sua fundação até meados dos anos 70: uma mudança para o ramo de auto-serviço, em 1933, e a introdução de shopping centers e financiamento ao público em 1953. Na Volkswagenwerk, observamos apenas uma, entre o final dos anos 40 e os anos 70, a tumultuada mudança do tradicional Fusca para o projeto baseado no modelo Audi mencionado anteriormente. E, na Air Canada, não encontramos nenhuma reorientação ao longo das primeiras quatro décadas de existência da empresa, período em que se manteve sua posição inicial.

Nossos colegas na McGill, Danny Miller e Peter Friesen, por perceberem que esse padrão de mudança era bastante comum em seus estudos sobre várias empresas (especialmente as de elevado desempenho), decidiram construir uma teoria em torno disso, a qual denominaram de teoria quântica de mudança estratégica.3 O ponto básico dessa teoria é que as organizações adotam dois modos completamente distintos de comportamento, em tempos diferentes.

Na maior parte do tempo, buscam uma determinada orientação estratégica. Uma mudança parece ser algo contínuo, mas ocorre no contexto dessa orientação (o aperfeiçoamento de uma determinada fórmula varejista, por exemplo) e, normalmente, resulta em fazer mais as mesmas coisas, ou fazê-las ainda melhor. A maioria das organizações é favorável a esses períodos de estabilidade pois é quando atingem o sucesso, não através da mudança de estratégias, mas pelo aproveitamento das que já possuem. Elas, como os artífices, buscam melhorias continuas através do uso de suas competências peculiares em cursos pré-determinados.

Enquanto isso prossegue, no entanto, o mundo continua em mutação, às vezes vagarosamente, ocasionalmente através de mudanças drásticas. Assim, gradualmente ou repentinamente, a orientação estratégica da organização perde a sincronia com o ambiente. Então, o que MilIer e Friesen chamam de revolução estratégica deve acontecer. Esse longo período de mudança evolutiva é repentinamente marcado por breve período de tumulto revolucionário, durante o qual a organização, rapidamente, altera vários de seus padrões estabelecidos. De fato, ela tenta partir, o mais rápido possível, para uma nova situação de estabilidade, para restabelecer uma postura integrada entre um novo conjunto de estratégias, estruturas e cultura.

Mas, e quanto a todas essas estratégias emergentes, surgindo como ervas daninhas em torno de uma organização? O que a teoria quântica de mudança estratégica sugere é que as realmente novas sejam mantidas sob controle pela organização até que uma revolução estratégica torne-se necessária. Então, como alternativa a ter que desenvolver novas estratégias a partir do nada ou ter que importar estratégias genéricas de seus concorrentes, a organização pode voltar-se a seus próprios padrões emergentes para determinar sua nova orientação. À medida que a estratégia antiga e estabelecida se desintegra, as sementes da nova estratégia começam a se disseminar.

Esta teoria quântica de mudança estratégica parece aplicar-se particularmente bem a grandes empresas, já consolidadas e de produção em massa. Por confiarem especialmente em procedimentos padronizados, tendem a resistir com firmeza a qualquer tentativa de reorientação estratégica. Assim, identificamos longos períodos de estabilidade interrompidos por períodos curtos e conturbados de mudanças revolucionárias.

A Volkswagenwerk é um caso que se pode destacar. Voltada por longo tempo para o modelo Fusca e equipada com um conjunto bem integrado de estratégias, a empresa ignorou as mudanças fundamentais em seus mercados ao longo dos anos 50 e 60. As características burocráticas de sua organização de produção em massa se combinaram com as características psicológicas de seu líder, o qual institucionalizou as estratégias em primeira mão. Quando, finalmente, ocorreram as mudanças, foi um tumulto: a empresa buscou se sustentar através de uma miscelânea de produtos, antes que pudesse estabelecer um novo conjunto de veículos representados por um novo líder. Reorientações estratégicas são, realmente, revoluções culturais.

 

Ciclos de Mudanças

Em organizações mais criativas, percebemos padrões de mudanças e estabilidade um pouco diferentes, mais equilibrados. Empresas em setores que exigem produtos inovadores aparentemente precisam atuar, de tempos e tempos, em diferentes direções, para manterem a criatividade. Contudo, também precisam de alguma estabilidade, após esses períodos, para ordenar o caos resultante.

A tendência do National Film Board de entrar e sair de foco através de períodos de convergência e divergência notavelmente equilibrados é um caso típico. A produção concentrada de filmes para apoiar os esforços de guerra nos anos 40 acarretou grandes divergências após a guerra, à medida que a organização buscou uma nova razão de ser. Então, o advento da televisão trouxe de volta um foco bem concentrado no início dos anos 50, como observado anteriormente. Porém, no final dos anos 50, isso se dissipou tão rapidamente quanto foi iniciado, abrindo espaço para outro período criativo de exploração. Então, as mudanças sociais no início dos anos 60 deram origem a um novo período de convergência em torno de filmes experimentais e questões sociais.

Usamos o rótulo "adhocracia" para organizações como a National Film Board, que produz produtos (ou concepções) individuais e personalizados, de forma inovadora, estruturados como projetos.4 Nossa artífice é também uma entidade "adhocrática", uma vez que cada uma de suas esculturas em cerâmica é única. E seu padrão de mudanças estratégicas era muito parecido com o da NFB, com ciclos evidentes de convergência e divergência: um foco em quinquilharias, de 1967 a 1972; depois, um período de exploração até aproximadamente 1976, o qual resultou na volta às esculturas de cerâmica, que continuaram até em torno de 1981 e foram seguidas por um período de busca por novas direções. Mais recentemente, um foco sobre murais cerâmicos parece estar emergindo.

Seja através de revoluções quânticas ou de ciclos de convergência e divergência, as organizações parecem, contudo, precisar separar, antes que seja tarde demais, as forças básicas de mudança das de estabilidade, reconciliando-as através do atendimento de cada uma, separadamente. Muitas falhas estratégicas podem ser atribuídas a uma mistura das duas ou a uma obsessão em relação a uma delas em prejuízo da outra.

Os problemas são evidentes no trabalho de muitos artífices. Por um lado, há aqueles que se voltam completamente para a perfeição de um tema único e nunca mudam. Por fim, a criatividade desaparece de seu trabalho e o mundo os deixa para trás - da mesma forma como aconteceu com a Volkswagenwerk, até que a empresa foi atingida por uma revolução estratégica. Então, há aqueles que estão em constante mudança, movimentando-se de uma idéia para outra, e nunca se estabilizam. Em razão de nenhuma questão estratégica emergir de seu trabalho, não podem esperar ou desenvolver qualquer competência peculiar. E, porque seu trabalho não contém definição, ocorrerão, provavelmente, crises de identidade, em que nem o artífice nem sua clientela saberão o que fazer. MilIer e Friesen também identificaram esse comportamento em negócios convencionais; eles o rotulam de ~ empresa impulsiva que opera às cegas".5 Com que freqüência você tem visto isso em empresas que têm períodos de aquisições compulsivas?

A visão popular vê o estrategista como um planejador ou como um visionário, alguém sentado sobre um pedestal ditando estratégias brilhantes para que todas as outras pessoas as implementem. Embora reconheça a importância de se pensar antecipadamente e, especialmente, a necessidade de visão criativa nesse mundo pedante, desejo propor uma visão adicional do estrategista - como um reconhecedor de padrões, um profissional em constante aprendizagem, ou seja, um learner, se assim o quiserem chamar - que gerência um processo no qual estratégias e visões podem emergir, assim como ser deliberadamente concebidas. Também gostaria de redefinir o estrategista como membro de uma coletividade formada de muitos atores cujas interações expressam a mente de uma organização. Este estrategista tanto descobre estratégias com as cria, freqüentemente em padrões que se formam inadvertidamente em seu próprio comportamento.

O que, então, isso significa para a escultura de uma estratégia? Vamos retornar às palavras associadas à arte: dedicação, experiência, envolvimento com o material, toque pessoal, domínio de detalhes, um sentido de harmonia e integração. Gerentes que esculpem uma estratégia não passam muito tempo nos gabinetes de executivos lendo relatórios de sistemas de informações gerenciais ou análises do setor industrial. Eles estão envolvidos, atentos a seus materiais, aprendendo sobre suas organizações e setores industriais através de um toque pessoal. São também sensíveis à experiência, reconhecendo que, embora uma visão individual possa ser importante, outros fatores devem ajudar a determinar a estratégia, também.

GERENCIE A ESTABILIDADE. Gerenciar uma estratégia e principalmente gerenciar a estabilidade, e não a mudança. Na verdade, na maior parte do tempo os gerentes seniores não devem estar formulando qualquer estratégia; devem se preocupar em tornar suas organizações tão eficazes quanto possível na busca de estratégias que já possuam. Como notáveis artífices, as organizações se destacam em razão do domínio dos detalhes.

Gerenciar uma estratégia, então, pelo menos inicialmente, não é tanto uma questão de promover a mudança. mas sim de saber quando fazê-lo. Defensores do planejamento estratégico freqüentemente incitam os gerentes a planejarem com base em uma instabilidade permanente no ambiente (por exemplo, renovando. todos os anos, o plano qüinqüenal). Mas essa obsessão pela mudança é algo disfuncional. As organizações que reavaliam suas estratégias continuamente são como indivíduos que estão constantemente reavaliando seus trabalhos e seus casamentos - em ambos os casos, as pessoas ficarão loucas ou perderão a capacidade de tomar iniciativas. O processo formal de planejamento se repete tão freqüentemente e tão mecanicamente que torna a organização insensível a mudanças verdadeiras, ata a empresa cada vez mais profundamente a padrões definidos e assim a encoraja a fazer apenas pequenas adaptações.

Esse planejamento estratégico deve ser reconhecido pelo que e:

um meio, não de criar estratégia, mas de programar uma estratégia já criada - de determinar formalmente suas implicações. Sua natureza é essencialmente analítica, baseada em decomposição, enquanto a criação de uma estratégia é essencialmente um processo de síntese. Essa é a razão pela qual a tentativa de se criar estratégias através de planejamento formal freqüentemente leva á exploração das estratégias existentes ou à cópia das de seus concorrentes. Isto não significa que os planejadores não tenham nenhum papel a desempenhar na formação de uma estratégia. Além do trabalho de programar estratégias criadas por outros meios, podem introduzir análises ad hoc no processo de formulação de estratégias na linha de frente, para assegurar que as informações críticas estejam sendo consideradas. Podem também estimular outras pessoas a pensarem estrategicamente. E, é claro, as que forem denominadas planejadoras podem também ser estrategistas, desde que sejam pensadores criativos que estejam em contato com o que for relevante. Mas isso não tem nada a ver com a tecnologia de planejamento formal.

DETECTE DESCONTINUIDADE. Ambientes não mudam de forma regular ou ordenada. E eles raramente sofrem mudanças drásticas contínuas, apesar das alegações sobre nossa "era da descontinuidade" e "turbulência" ambiental. (Diga às pessoas que viveram durante a Grande Depressão ou aos sobreviventes ao cerco de Leningrado, durante a Segunda Guerra Mundial, que nossos tempos são turbulentos.) Na maior parte do tempo, as mudanças são pequenas e mesmo temporárias e não requerem nenhuma resposta estratégica. De vez em quando, há uma descontinuidade verdadeiramente significativa, ou mesmo, com menor freqüência, uma mudança de configuração do ambiente, onde tudo que é importante parece estar mudando ao mesmo tempo. Mas esses eventos, embora críticos, são também fáceis de serem reconhecidos.

O verdadeiro desafio na escultura de uma estratégia consiste em se detectar as descontinuidades sutis que podem corroer um negócio no futuro. E, para isso, não há nenhuma técnica, nenhum programa, apenas uma mente atenta em contato com a situação. Tais descontinuidades são inesperadas e irregulares, essencialmente sem precedentes. Elas podem ser tratadas apenas por mentes que estejam em sintonia com os padrões existentes e, ainda assim, capazes de perceber importantes interrupções neles. Infelizmente, esta forma de pensamento estratégico tende a se atrofiar durante os longos períodos de estabilidade que a maioria das organizações experimenta (exatamente como aconteceu com a Volkswagenwerk durante os as décadas de 1950 e 60>. Então, o artifício é gerenciar segundo uma dada orientação estratégica na maior parte do tempo e, ainda assim, ser capaz de distinguir as descontinuidades ocasionais realmente importantes.

A cadeia de lojas Steinberg foi construída e conduzida por mais que meio século por um homem de nome Steinberg. Por vinte anos, a empresa se preocupou em aperfeiçoar uma fórmula varejista de autoserviço introduzida em 1933. A instalação de iluminação fluorescente e a descoberta de como se empacotar carne usando papel celofane constituíram-se nas questões "estratégicas" do dia. Então, em 1952, com a instalação do primeiro shopping center em Montreal, Steinberg percebeu que tinha que redefinir seu negócio praticamente da noite para o dia. Ele sabia que precisava controlar esses sbopping centers e que o controle iria requerer financiamento público e outras mudanças maiores. Assim, decidiu reorientar seus negócios. A habilidade de realizar esse tipo de mudança de pensamento é a essência do gerenciamento estratégico. E tem mais a ver com visão e envolvimento do que com que técnica analítica.

CONHEÇA O NEGÓCIO. Sam Steinberg foi o exemplo do empreendedor, um homem intimamente envolvido com todos os detalhes de seu negócio, que passava as manhãs de sábado visitando suas lojas. Conforme ele nos disse ao expor a vantagem competitiva de sua empresa: "Ninguém conhecia o negócio de mercearias como eu. Tudo depende desse conhecimento. Eu conhecia as mercadorias, os custos, as vendas e os clientes. Conhecia tudo e transferia todo esse conhecimento adiante; eu estava sempre ensinando a meu pessoal. Essa é a vantagem que tínhamos. Nossos concorrentes não conseguiam nos alcançar."

Observe o tipo de conhecimento envolvido: não se tratava de conhecimento intelectual, relatórios analíticos ou fatos e números abstratos (embora isso tudo tenha alguma utilidade), mas sim de conhecimento pessoal, entendimento íntimo, equivalente ao sentimento do artífice em relação à argila. Fatos estão disponíveis a qualquer um; este tipo de conhecimento, não. Sabedoria é a palavra que melhor representa esse conhecimento. Mas é também uma palavra que perdeu seu valor devido às burocracias que criamos para nós mesmos, sistemas projetados para afastar os líderes dos detalhes operacionais. Mostre-me gerentes que se acham capazes de confiar em planejamento formal para criar suas estratégias e eu lhe mostrarei gerentes que se ressentem da falta de conhecimento íntimo de seus negócios ou de criatividade para atuar sobre eles.

Os artífices têm que treinar para poder ver e perceber coisas que outras pessoas não conseguem. O mesmo se aplica aos gerentes de estratégia. Os que possuem um certo tipo de visão periférica são os mais capazes de detectar e tirar vantagem dos eventos à medida que ocorrem.

GERENCIE PADRÕES. Seja no gabinete de um executivo em Manhattan, seja em um estúdio de esculturas em Montreal, a chave para se gerenciar uma estratégia é a habilidade em se detectar padrões emergentes e auxiliá-los a tomar forma. O trabalho de um gerente não é apenas preconceber estratégias específicas, mas também reconhecer o surgimento delas em qualquer ponto da organização e intervir quando apropriado.

Como ervas daninhas que surgem inesperadamente em um jardim, algumas estratégias emergentes podem demandar um extermínio imediato. Mas a gerência não tem condições de ser tão rápida para evitar o inesperado, pois a visão de amanhã pode surgir a partir da visão da aberração de hoje. (Os europeus, acima de tudo, gostam de saladas feitas a partir de folhas de dente-de-leão, uma das mais notórias ervas daninhas da América.) Assim, vale a pena observar alguns padrões, até que seus efeitos tenham se manifestado com maior clareza. Então, aqueles que forem úteis podem tornar-se deliberados e serem incorporados à estratégia formal, mesmo que isso signifique mudar a posição do guarda-chuva estratégico para envolvê-los.

Gerenciar nesse contexto, então, significa criar o clima no qual uma grande variedade de estratégias possa surgir. Em organizações mais complexas, isso pode significar a construção de estruturas flexíveis, a contratação de pessoal criativo, a definição de estratégias guarda-chuva abrangentes e a observação dos padrões emergentes.

RECONCILIE MUDANÇA E CONTINUIDADE. Finalmente, gerentes que se interessam por alterações de rumo rápidas necessitam ter em mente a teoria quântica de mudança estratégica. Como o Ecclesiastes nos faz lembrar, há um tempo para semear e um tempo para colher. Alguns padrões novos devem ser mantidos sob controle até que a organização esteja pronta para uma revolução estratégica, ou pelo menos para um período de divergência. Os gerentes que têm obsessão por mudanças ou por estabilidade irão terminar por prejudicar a organização a que pertencem. Como um reconhecedor de padrões, o gerente tem que ser capaz de sentir quando deve explorar um conjunto de estratégias vigentes e quando deve encorajar iniciativas para que estratégias antigas sejam substituídas.

Embora estratégia seja uma palavra usualmente associada com o futuro, sua ligação com o passado não deixa de ser menos importante. Conforme Kierkegaard observou certa vez, a vida é vivida para a frente, mas entendida para trás. Os gerentes devem viver suas estratégias no futuro, mas devem compreendê-las referindo-se ao passado.

Como escultores diante do torno, as organizações devem compreender o passado se pretendem gerenciar o futuro. Somente através do conhecimento dos padrões que fazem parte de seus comportamentos serão capazes de conhecer suas capacidades e potenciais. Assim, a criação de uma estratégia, como o gerenciamento de uma arte, requer uma síntese natural do futuro, do presente e do passado.

 

Notas

1. Richard T. Pascale, "Perspective on Strategy: The Real Story Behind Honda's Success", California Management Review (maio-junho de 1984), p. 47.

    1. James Brian Quinn, IBM (A) case, in James Brian Quinn, Henry Mintzberg e Robert M. James, The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1987).
    2. Veja Danny MiIler e Peter H. Friesen, Organizations: A Quantum View (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1984).
    3. Veja meu artigo "Organization Design: Fashion or Fit?", Harvard Business Review (janeiro-fevereiro de 1981), p.103; veja também meu livro Structure in Fives: Design Effective Organizations (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1983). O termo adhocracia foi criado por Warren G. Bennis e Philip E. Siater em The Temporary Society (Nova York: Harper & Row , 1964).
    4. Danny MilIer e Peter H. Friesen, "Archetypes of Strategy Formulation", Management Science (maio de 1978), p. 921.